未来三年,新政策环境下药企经营对策思考(二)-医药慧(原医药观察家网)——谈医论药,存慧于文

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未来三年,新政策环境下药企经营对策思考(二)

发布时间:2019-01-10 11:24:39  阅读量:6621

作者:史立臣  来源:鼎臣咨询

核心提示:一个药企的发展,主要看决策层的水平、能力和对资源获得的能力,这是大脑工作,就像一台机器,核心主板工作力度不够或者不行,整台机器都难以很好的运行,一个道理。

《未来三年,新政策环境下药企经营对策思考(一)》主要内容包含:

经营策略思考一:产品战略

经营策略思考二:资产结构的重新考量

经营策略思考三:政策性市场和非政策性市场怎样相辅相成

经营策略思考四:未来产品获得的路径和速度

经营策略思考五:品牌和营销重构

上述五个问题引起了很多药企管理层尤其是高管层的兴趣,纷纷电话或者微信和我探讨。

其实上述五个问题每个药企都是需要遇到的,但这些都是决策层需要思考的问题,并需要决策层拿出具体解决方案或者规划方案。

一个药企的发展,主要看决策层的水平、能力和对资源获得的能力,这是大脑工作,就像一台机器,核心主板工作力度不够或者不行,整台机器都难以很好的运行,一个道理。

经营策略思考六:中药系列及其保健品单元的设置和发展

化学仿制药已经很难像以那样可以持续的获得高利润,除非研发能力较强的药企能获得排名1、2、3的仿制药。

那么,大多数药企就需要对中药业务单元重新考量和布局。

无论权健事件,还是老牌中药企业同仁堂频发的质量问题,都不会影响有5000年历史的中医药的发展进程。

中国的中医药发展在政策的引导和支持下在疾病预防、慢病管理、身体调理和重大疾病协助康复上一定会形成一个巨大的发展市场,这个市场非常有可能在3年内超过化学仿制药,所以,这是一个巨大的蛋糕。

而目前,这个巨大的蛋糕在国家对保健品行业清理整顿后,会逐步的迸发出生机。

但是,需要明确的是,依靠那些似是而非自圆其说的中医中药理论,在现在人长期受到西医西药的熏陶下,已经不行了。

对于消费者或者或者来说,无论什么药品,安全性和有效性都是关键和必须的,而安全性和有效性必须有临床数据支撑,否则即便说的天花乱坠,消费群体也不会相信。

而恰恰很多人认为:中医药已经传承5000年,经过中医千年的实践,根本不需要临床试验!

这种博弈,也恰恰是很多人不认可中医药的关键原因。

现在,中药材质量、中药系列的生产方式等都发生了巨大变化,重金属、农残超标、年份不够、硫化、假药材,谁能保证中药疗效?

笔者史立臣认为,好的中药产品第一就是质量,第二就是数据。

日本的汉方为什么国人趋之若鹜?效果的确明显,笔者亲试验过几个品种。

所以,奉劝那些有志于发展中医药的药企,别再走老路,先拿质量说话,山西广誉远的中药产品卖得比谁都贵,日本汉方卖得更贵,为什么还有大把人去买?

一些中药生产企业表面吹得比谁都强,实际私下干了很多见不得人的勾当:

腐烂变质的中药材当原料,水煮提纯后硫磺熏蒸的药渣当原料,不够年份的药材当原料、偷工减料、生产过程粗放,数据造假等等勾当,败坏了中药名誉。

当消费者不认可中药的时候,又拿老祖宗来当说辞。

所以,药企要发展中医药,就要走一条高质量、高价格、高营销的路子,更为重要的是,核心产品自发的做临床研究,获得关键临床数据,争取进入临床路径。

当很多生产低质量低层次的中药企业都还在利用老祖宗争辩的时候,走出一条稳妥长期的发展之路,中药及其保健品也是一样,走高质量的路子。

经营策略思考七:上下游延伸

目前,由于环保压力,导致我国中小原料药企业数量急剧减少,这给原料药垄断的投机者创造了机会。

为了防止主销产品的原料药被垄断,更为了在带量采购中获得价格优势,有资金实力的药企有必要考虑自己生产需要的原料药。当然,如果目前主销产品的原料药供应不会存在问题,可以不考虑这个问题。

我国《原料药、药用辅料及药包材与药品制剂共同审评审批管理办法(征求意见稿)》发布,将推行原料药、药用辅料关联审批,今后原料药不再单独发批准文号,这对很多中大型制剂企业是个利好的消息。

药店未来实施分级管理,加上电子处方外流,可评为三类AAA级的药店将成为整个药品的竞争关键点,未来布局药店也是一个有益的方向。

比如目前九州通与步长制药联手开连锁药店,目的都是看中了未来药店的价值。

但是,并不是所有的药店都有价值,要么不做,要做就做到三类AAA级的药店,这样未来价值更大。

经营策略思考八:组织重构

某药企在上海带量采购开始后,就开始计划裁撤上海的业务人员,因为经过财务核算后,降价后的药品的利润不能担负业务人员的工资、提成和福利等综合收入。

于是,营销中心就筹划裁撤人员,只保留商务人员。

但有一个风险性问题没有考虑:如果上海带量采购出现量价脱钩,就是说虽然价格下来了,但量也下滑,达不到预期量,怎么办?因为以前的基药、低价药都发生过量价脱钩的现象,而且非常普遍和严重。

我们知道,价格一旦下来,再想拉上去,基本不可能。

这个药企其实面临的就是目前所有参与带量采购或者4+7的局面、困境和风险。

这个时候,就要重新考量营销组织适应性的问题,需要对组织有一个好的预判,提前调整,防范风险。

笔者史立臣并不建议这家药企直接裁撤人员,而是把现有人员能力结构优化,同时协同产品战略,增加非带量采购品种(包含政策性市场品种和非政策性市场品种)

上面的例子只是说的营销层面。

其实除了营销体系需要优化重构,其他组织也需要。

比如研发体系,如果实在没有真正的研发能力,就把研发工作外包,甚至干脆变成产品资源整合部门。

比如战略部门,要盯紧政策、市场和竞争对手,及时为决策部门、管理部门、研发部门、营销部门、财务部门、生产部门等提供策略支持、数据支持和政策支持。

比如生产部门,怎么保证质量前提下效益最大化成本最低化,如果生产能力闲置,可以代加工增加效益。

等等,这些都需要组织重构。

组织重构的目的是未来更好实现和落地战略,为了提升整体竞争能力。

经营策略思考九:区域团队合规和优化

现在,很多药企的区域团队还是传统的省级经理,区域经理,业务员(有的叫省总、地总、县总,换汤不换药),整个区域团队基本都是销售和商务人员,好一点的加点市场专员,销售助理等。基本都是销售功能为主。

在合规化上,基本都难以去思考怎么合规,更多的是cso外包或者寻找“枪手”。

合规第一步是区域团队的优化配置,人才机构的优化配置,其次是专业能力的凸显。在带量采购大背景下,随着一致性评价通过的药品数量增加,未来通过商业贿赂行销的功能逐步弱化,这就要求整个区域团队变销售和商务为主为市场管理、拓展和提供专业支持为主。

除了政策性市场的合规性,非政策性市场的竞争也将更为激烈,这就要求区域团队必须完成两大市场的高效率运行,而不是像现在一样粗放管理和单纯的以销售业绩为准。

现在是整合区域市场各种优质资源的最好时机,去粗取精、去伪存真,淘汰掉那些没干劲,不敢担责任,不专业,没思路的人员,整合更为优秀的人员,是需要马上做的。

怎么根据药企的发展战略和产品战略,优化配置区域团队,是药企必须马上考虑的问题。

未来三年,新政策环境下药企经营对策思考是为药企未来的经营提供发展思路,可能没有面面俱到,但期望能引发一些有发展潜力和发展希望的药企高层一些思考,仅此就足够了。

但需要明确的是,不同的药企的资源和能力是不一致的,千万不要硬搬硬炒,一定要根据自身的优势来定位自身药企的发展策略。



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