集采品种被清场,代理商还能做大做强吗?-医药慧(原医药观察家网)——谈医论药,存慧于文

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集采品种被清场,代理商还能做大做强吗?

发布时间:2020-06-01 09:20:08  阅读量:708

作者:郑佩  来源:医药经济报

核心提示:越是注重培训的代理商,业绩做得越好。业绩做得越好的代理商,越是注重培训。

5月25日,山西省医疗机构首批药品组团联盟集中带量采购结果揭晓,网传左氧氟沙星注射剂0.2g报价竟达0.5元以下。有行业人士指出,很多产品的报价甚至低于厂家给代理商的底价,换言之,对中选产品而言,代理商基本被清场了,企业和代理商都要寻求新的出路和机会。

在竞争日益激烈、利润日益微薄的行业大环境下,小代理商如何做大,大代理商如何做强,成为当下不同层次代理商关心的问题。

小代理商如何做大

所谓的“小”只是一个暂时和相对的概念,很多大经销商都是由小做大的。小代理商变成大经销商需要注意以下几点:

1.选择适合的产品。大品牌、大品种是稀缺资源,基本上在研发阶段,上市前就已经被大经销商瓜分完毕。况且大品牌对经销商的要求比较高,动辄几百万、上千万元的保证金,三五亿元的年销售额指标,都是大代理商进入这个“圈子”的条件,资金实力一般的经销商还需三思。

代理商选择品种讲究门当户对。目前,除了品牌厂家和新特药,很多中小厂家每年都会调整产品销售思路。有的从流通调整到OTC,有的从临床调整到DTP,无论如何调整,厂家都要面对一个问题,即新的医药细分市场销售网络搭建和拓展。有实力的往往自建团队,更多的厂家招聘职业经理人,以招商为主。在这样的情况下,选择有想法、有野心、有潜力的厂家和产品,就能让代理商踏上成长的快车道。

2.充实销售网络。不栽梧桐树,引不来金凤凰,没有金刚钻,更揽不来瓷器活。梧桐树就好比终端网络建设。手里掌握的终端越多,话语权就越强。终端活跃度越高,客情关系越好,终端就更能下货,你的“梧桐树”就越茂盛,很多金凤凰都会挤着来。

在临床市场,只做三五家医院和做三五百家医院的代理商无法相提并论。所谓的代理商“大佬”无非平台大一些,医院多一些,客情好一些,运营能力强一些,开发上量快一些,下货就会多一些。就厂家而言,省代和终端招商的政策是不同的,代理商想要拿到更好的政策,取得厂家更多的支持,打铁还需自身硬。终端网络的大小强弱决定了品种的好坏优劣。

临床有这样一个销量公式,医院数×科室数×医生数×有效处方数=代理商销量,而这些工作的承接由代理商团队医药代表的数量和能力水平决定。OTC零售市场也一样,网点越多,质量越高,销量就会越大。

大经销商如何做强

很多医药行业的代理商看上去体量很大,但不一定很强。有些医药公司年销售额三五十亿元,但净利润并没有多少,只是”搬运工“,这就是典型的“大而不强”。衡量“强”的标准是什么?是盈利能力,盈利能力高才能称为“强”。大代理商做强,就是要想办法提高盈利能力,笔者建议从以下方面入手:

1.调整品种结构,向产品要效益。调整代理产品结构,向产品要利润。很多代理商没有利润,深入分析原因,要么是配送商,要么是搬运工,不是做药品营销,而是做药品物流。同样10亿元的销售体量,同样卖给央企,如果按临床终端推广公司来估值可能值10亿元,但若按终端配送公司来估值可能只有三五千万元。差距就在这里,一个强,一个不强。

产品结构调整后,利用配送搭建的网络,针对高毛利品种做推广工作,和理念相同的厂家合作。在厂家提供质量稳定、区域保护,并且有推广利润和价值的优势品种的前提下,建立推广团队,做好推广工作。这时,品牌厂家的二线品种和非品牌厂家的主打优势品种成为综合考虑、优先选择的对象。

2.加强运营管理,向管理要效益。很多代理商每天忙着进货、送货、要账、回款,看上去很忙,但只是日复一日地做着重复性工作、机械性劳作,很少有时间思考,如何从管理上要效益。这里讲的运营管理主要体现在对终端网点的梳理和管理、对仓储团队的管理,以及对厂家的逆向管理。

大经销商终端网点多、事业部多、经营产品多,代理商出身的老板往往喜欢亲力亲为。一个人的精力毕竟是有限的,这就导致一个非常严重的问题:管理漏洞,重复机械性舒适区的业务好管理,深度、创新的管理没精力。

比如连锁药店,如果只有三五家门店,老板从商品采购到店面运营,再到动销活动、消费者宣教、店员管理等问题面面俱到,问题不大。一旦连锁门店达到三五十家,就要聘请采购老总、运营老总、财务老总负责部门管理。做到三五百家门店,就要引进财务、销售、商品等各种管理软件和体系,借助数据化和自动化协助管理。

3.加强人员培训,向团队要效益。办事靠的是人,人的素质和水平决定了事情做得怎么样。很多大经销商忙于日常事务,既不注重自身的提升,也不注重手下销售人员水平的提高,因此很多经销商很迷惑:“我整天很忙,但为什么业绩没有提升呢?”问题就出在人的身上。培训就是解决业务人员素质和技能的必由路径,通过培训,培养一种共同的价值观,让一线员工掌握做事的方法和技能,员工水准提高了,业绩能不提升吗?

很多中小企业谈业务喜欢压价格,甚至有的企业三百、五百元地压缩培训费用。但是一线大企业价格谈判基本不耗精力,一两句就能约定,把更多的时间和精力花在培训内容和目的的沟通,很多细节性问题都在讨论之列。由此可见,越是注重培训的代理商,业绩做得越好。业绩做得越好的代理商,越是注重培训。


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